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公司2013年度先进工作者、科技与信息部信息通信与自动化管理高级主管 柴正隆
作者:郭佳容 东主加 发布日期:2014-01-26

记者:2013年12月24日,公司ERP系统在公伯峡发电分公司成功上线试运行。公司作为集团公司ERP系统建设水电板块的主导单位,承担着集团公司ERP水电业务模块的开发实施工作,你作为项目的实施者之一,可以简要谈谈什么是ERP吗?

柴正隆:2013年年初,公司在集团公司信息化规划框架内编制发布了《黄河上游水电开发有限责任公司信息化发展规划(2013-2018年)纲要》,按照规划,ERP系统是黄河水电公司“管控+ERP”信息化应用系统架构中的核心系统,管控系统支撑核心经营业务的目标制定、分析考核与执行监控;ERP系统支撑人、财、物、项目执行、设备管理等核心经营管理,管控支持系统目标管理层面的系统为EPR系统确定执行目标,ERP系统执行目标,并为管控支持系统提供执行过程数据,作为执行监控和分析考核的数据基础。

按照集团统一部署,整个ERP系统的建设分三期完成,2013年安排黄河公司、河南分公司、蒙东能源、云南国际、山东核电进行第一期建设。

黄河公司ERP系统一期建设项目的主要目标是以公伯峡发电分公司为原型,通过ERP系统完整的实施方法论,建立水电板块设备、项目、物资、财务四项业务管理手册,并在业务管理手册基础上通过Oracle EBS标准功能和客户化开发,实现设备管理、运行管理、安全管理、项目管理、物资管理、财务管理等ERP系统功能,并编制、整理项目过程管理文档和技术管理文档,形成水电板块ERP系统实施规范。

在集团公司ERP项目中心组的统一领导下,在公司ERP项目管理办公室各业务组、公伯峡发电分公司和实施商北京同方电子科技公司的共同努力下,经过7个月的紧张实施,黄河公司ERP系统一期建设项目于12月24日如期上线试运行,这标志着公司ERP系统一期建设项目取得预期的目标。

记者:ERP系统在投运过程中呈现出哪些亮点?又有哪些好的经验和做法,值得推广?

柴正隆:ERP系统对我们来讲是一个全新的课题,尤其是对于黄河公司这样多产业板块的区域综合能源企业来讲,实施ERP系统是一个巨大的挑战。为了更好地总结经验,ERP系统上线后我们对整个相关管理过程、实施方法以及系统功能、性能进行了评估和检视。

首先,ERP系统一期建设项目的实施使我们获得了很好的经验和做法。

一是系统的实施真正达到了业务财务一体化的目标。以往建立的信息应用系统,是以某一个业务的全过程来建设,不考虑跟它有关的业务集成工作,如投入的人力资源、工器具都无法统计。但此次ERP系统在公伯峡发电分公司试点后,真正实现业务跟财务相关联,管理者可以实时掌握生产工作发生的成本,随着ERP系统二期、三期的投运,为今后黄河公司本部乃至整个系统的经营管理决策层提供经营信息和预算控制指标,实现系统预期目标。

二是对ERP系统实施方法论有了更深的理解。ERP系统的建设与别的应用系统的建设有很大的差别,它的建设一定是一个专注过程而不是专注结果的项目,只要严格按照ERP系统实施方法论,优质地完成各个阶段的工作,其结果就会自然而然的得到。

三是系统功能得到补充完善。实现了工单业务与运行管理业务状态闭锁,有效地保障了工单业务的应用;实现项目自动转资、并且实现固定资产与设备编码自动对应。开发了“系统使用问题登记”功能,在线跟踪系统使用及问题解决的情况。开发了系统应用监测,实时了解系统主要业务的使用状况;在Oracle EBS平台上采用OAF技术自主开发完成了“运行管理系统”,并且应用情况良好

四是对ERP实施方法论进行了补充,而且公司的总体工作部署也为ERP系统的实施创造了很好的环境,总结黄河公司ERP系统的实施过程,呈现出了一些亮点:

第一,流程优化先行。在ERP系统实施前,黄河公司已组织完成了公司本部在青海发电企业事权界定手册的编制、审定,规范了各业务部门和发电企业的总体业务范围和工作流程。该项工作为ERP业务管理手册的编制奠定了基础,保证了ERP系统的实施质量。同时,ERP项目启动后,公司组织制度体系的编制和制度的优化修订工作,为事权手册的落地和ERP系统的推广运行提供制度依据。

第二,系统性开展数据准备。基础数据收集是系统上线的保障,黄河公司在组织基础数据的同时充分考虑了各基础数据的映射关系,制定设备KKS编码、设备编码、物资编码、固定资产编码四码的映射规则,实现数据准备“四码合一”,为系统的业务集成、账卡物的对照分析打好基础。

第三,实现设备多维度分析。在设备资产“四码合一”的基础上,对设备进行多维度的管理和分析。在物资系统可以对设备的需求和采购信息进行查询追溯;财务系统可以对设备的价值进行管理;设备项目系统对设备的运行履历进行记录跟踪。通过设备四码的任何一码都可以对设备的其他维度信息进行关联追溯,从而实现设备的全生命周期的管理。

第四,历史数据的继承。历史数据是企业的信息资产,ERP系统的实施无可避免要替代现有的应用系统,公司在制定实施策略时,综合评估现有系统的历史数据集成方式,邀请远光公司共同讨论财务数据的继承方式,制定出数据导入方案和实施计划;在公伯峡KKS系统建设的同时,就考虑了与目前生产管理系统中设备编码之间的对应关系,确保在ERP系统功能优化时,通过KKS编码把原来系统的历史数据准确、完整的导入。

第五,始终坚持“模版”标准。黄河公司始终将一期实施作为公司乃至集团公司“水电模版”的高度组织各项工作,尤其是业务管理手册评审,不但召集了黄河公司所有水电站的业务骨干,同时也吸收了五凌电力、南方公司水电专家的意见和集团公司水新部的建议,人员广,要求高,讨论充分,公司分管领导多次参加业务管理手册的评审,并指出改进的意见和建议。通过这些措施确保一期实施质量,并达到在黄河公司下属水电站推广和兄弟水电单位的推广要求。

记者:黄河公司作为集团公司的试点单位,在这项工作中毫无经验可循,该系统在投运中,又遇到了哪些困难?

柴正隆:ERP系统的建设也遇到了一些困难,总结起来有以下几点:

一是宣贯工作滞后,不够饱满。在整个公司范围内还没有ERP系统建设的氛围,存在对ERP理念的认识不清、对系统定位不准的问题,还存在对ERP系统实施效果的疑虑,这对实施ERP来讲是最大的阻力。这也给我们提了一个醒,今后我们要加强宣贯工作,使ERP理念深入人心,营造良好的系统建设氛围。

二是基础数据准备工作量大。ERP系统的基础数据包括设备KKS编码、设备台帐、物资编码、固定资产编码、会计科目等,涵盖面比较广,而且对基础数据的要求比其它应用系统的要求要高,范围更大、层次更深、关联度更高。因此,可以说基础数据准备是ERP系统实施过程中工作量最大的一项工作,也是一项核心的工作。为此,公司财务部、会计核算中心、物资与采购部、公伯峡发电分公司花费了很大的人力和时间进行整理,因为工作量较大,也对ERP系统的推进进展造成影响。

三是人力资源紧张。基础数据整理、业务手册编制都需要大量的人力资源,管控一体化改革后,公伯峡发电分公司人员比较精简,又赶上公伯峡发电分公司非汛期检修高峰、其他试点项目的实施等工作,给ERP系统实施的人力资源保障方面造成了很大的影响。

四是培训滞后带来问题。由于项目推进速度较快,加之我们缺乏ERP实施经验,造成培训工作滞后、培训质量不高、参培人员覆盖度不够等问题,对使用系统造成影响。虽然系统已上线运行,但人员培训还需加强,尤其是检修公司、大坝中心等专业公司的培训更需要进行周详的安排。

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